La madurez de las áreas operativas y funcionales de tu empresa es crucial para el éxito de tu negocio; para su desarrollo, la mayoría de las empresas generan equipos dedicados exclusivamente a esas áreas (El equipo de Gestión de personas, el área comercial y ventas, administración y finanzas, etc.). Sin embargo, ¿está esa área lista para enfrentar los desafíos actuales y futuros? ¿Trabajan esas áreas en forma coordinada? La respuesta reside en la palabra madurez, ¿a qué nos referimos con eso y como le puede ayudar a mi empresa?
“En el área de marketing tenemos un equipo de 5 personas e invertimos 2 millones mensuales en publicidad on-line”. Esto es generalmente el tipo de respuesta que se escucha al hablar con el Gerente General o bien el dueño de una empresa al preguntarle acerca de esa área. Si bien, para una empresa mediana, esa respuesta pudiese ser suficiente para conocer el desarrollo que ha alcanzado desde el punto de vista del marketing, dista mucho de un análisis correcto acerca de la madurez de ella. La madurez de las áreas de una empresa (Y de la empresa en sí) no es un reflejo de cuánto dinero se invierte en ella o bien cuantas personas trabajan allí, sino es más una dependencia directa del desarrollo de las capacidades que esa área ha logrado.
Las capacidades se refieren a las herramientas disponibles y acciones generadas por la empresa para enfrentar sus desafíos de corto, mediano y largo plazo. La complejidad de la madurez corporativa reside en la identificación correcta de estas capacidades, como también en la importancia de cada una para el desarrollo del área. Esto último depende directamente de 3 factores; la industria y ambiente en el que se mueve la empresa, el tamaño que tiene y la estrategia empresarial.
La industria y el ambiente competitivo de la empresa dictará que capacidades son cruciales y su nivel de importancia. Un muy buen ejemplo es una empresa que se mueve en el mundo del E-Commerce versus una empresa de commodities, como una minera. Sus áreas de marketing deben tener un desarrollo de capacidades muy distintas; mientras el E-Commerce debe enfocarse mucho en publicidad online, esa capacidad es muy poco importante para una empresa minera (si es que no inexistente). Por lo cual evaluar la madurez de un departamento de marketing de una minera por falta de publicidad online es como juzgar a un pez por su habilidad de trepar un árbol.
El tamaño de la empresa afectará también el nivel requerido de desarrollo de sus capacidades empresariales. En el área de administración y finanzas de una empresa pequeña que produce válvulas no tiene sentido evaluar su control financiero a través de la implementación de un ERP bien desarrollado; esto solo se vuelve importante y crucial a medida que las ventas aumentan y el control de facturas se vuelve complejo.
Finalmente (pero no menos importante) la estrategia empresarial también debe ser una guía a seguir para modelar correctamente las capacidades de cada área. Si se quiere implementar una estrategia de low-cost en una empresa, es muy probable que se recurra a tener una estructura organizacional reducida en cuanto a contratos de trabajo indefinidos. Por consiguiente, dependerá mucho de contratos a plazo fijo o bien part-time para el área operativa lo cual normalmente conlleva a una alta rotación de personal. ¿El área de gestión de personas tiene las capacidades para hacer frente a esta alta rotación? ¿Cuenta con una base de datos amplia de posibles técnicos que le permita un reemplazo rápido y así no comprometer las actividades operativas de la empresa? Este caso es diametralmente distinto a la Gestión de Personas de una empresa que quiere diferenciarse por alta calidad en sus productos y servicios, en ese caso querrás tener mayor contratación indefinida para impregnar a tu equipo con las políticas de alta calidad, por lo cual la rotación se vuelve esencialmente más baja. Sin embargo, la satisfacción laboral pasa a ser una capacidad crucial para tu negocio.
Dentro de todos los casos de empresa que hemos investigado, uno que ejemplifica muy bien lo mencionado anteriormente es el caso Dell (Disponible aqui). Dell es una empresa de computadores personales que decidió ingresar a un mercado altamente competitivo donde grandes actores tenían la mayor participación; la guerra de precios y el alto peso de la cadena tradicional de distribución había llevado los márgenes de venta a niveles bajísimos. No obstante, Dell ingresa al mercado enfocándose en la venta personalizada de computadores donde el cliente indica las especificaciones del equipo que desea y lo recibe en la puerta de su casa a un precio muy conveniente y con una distribución directa desde la fábrica al usuario. Esto permitió que Dell superara por mucho a sus competidores, tomando una fuerte participación de mercado y llevando a las otras empresas a necesariamente adoptar en sus procesos un sistema similar al de Dell.
Lo importante de este caso para nuestra discusión no es la idea que tuvo Dell o bien su propuesta de valor, sino como alineó todos los esfuerzos y las capacidades de sus áreas operativas y funcionales siguiendo su propuesta. Dos grandes ejemplos son su área de producción y logística como también mercadeo y ventas.
En el caso de aquellos productos personalizados, encargados directamente a las fábricas, su mayor problema es el tiempo que demoran en estar disponibles, y como competir con un producto prefabricado que tiene disponibilidad inmediata. Dell enfocó su producción en optimizar los tiempos sin dejar de lado calidad y estándares, tenían seguimiento específico para cada orden que recibían y una relación con proveedores que aseguraba que siempre estuvieran las piezas necesarias disponibles. Gracias a eso sus productos estaban listos para despacho en un día y medio.
Para sus ventas, Dell se enfocó en un segmento de clientes específico, después de todo, ¿Qué usuario particular que quiere comprar un PC realmente conoce todos los detalles de las especificaciones técnicas? Al menos en mi caso yo voy al Mall y escojo basado en precio y detalles puntuales (más la recomendación del vendedor, que muy probablemente priorizó su comisión por sobre mis requerimientos). En consecuencia, Dell se enfocó en clientes informados que supieran los detalles de lo que querían, los cuales se encontraban en grandes empresas e instituciones gubernamentales. Las capacidades y esfuerzos de su área de ventas apuntaron a estos clientes de tal manera de tener una atención personalizada y directa.
¿Creen realmente que Dell pudo haber alcanzado su alta participación de mercado si no hubiese desarrollado las capacidades correctas para su propuesta de valor? Si cada encargo hubiese demorado semanas en enviarse debido a que la operación estaba más enfocada en optimización de inventario que en rapidez de servicio, ¿estaríamos contando la misma historia?
El nivel de madurez de tu empresa y sus áreas depende del desarrollo correcto de las capacidades correctas. En Análisis360, te ayudamos a reconocer estas capacidades y las evaluamos en base a su desarrollo, su nivel de importancia y su coordinación estratégica, de tal manera de entregar a nuestros clientes un diagnóstico objetivo de su nivel de madurez y así asegurar que puedan seguir desarrollando su negocio de una manera óptima y completa.